Lalimo.ru

Система методов менеджмента

Анализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»

Для характеристики движения персонала компании «ФОРД» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр (2008г.) = 700/2000 = 35%; Кпр (2009г.) = 1000/2500 = 40%; Кпр (2010г.) = 200/2200 = 9%.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв (2008г.) = 200/2000 = 10%; Кв (2009г.) = 500/2500 = 20%; Кв (2010г.) = 500/2200 = 9%

3. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк (2008г.) = 180/2000 = 9%; Ктк (2009г.) = 450/2500 = 18%; Ктк (2010г.) = 450/2200 = 20%

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Кп (2008г.) = 240/2000 = 12%; Кп (2009г.) = 300/2500 = 12%; Кп (2010г.) = 79/2200 = 3%.

Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров в компании «ФОРД» отличается низким коэфицентом по приему на 2010год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2010год и несмотря ни на что коэфицент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 20%.Соответственно движение персонала в компании «ФОРД», то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.

Общая текучесть кадров за рассматриваемый период резко возросла с 9% в 2008году до 20% в 2010году.

Анализируя выше изложенный материал, можно заметить неудовлетворительную ротацию сотрудников по вертикальной и горизонтальной линии, вызванную как отсутствием мотивации сотрудников, так и внутренними проблемами компании. Что можно рассмотреть на примере.

С началом кризиса в начале 2009 года аналитическим отделом компании было принято решение о переходе компании на двухсменный режим работы с одновременной ротацией сотрудников третьей смены между первой и второй сменой на вакантные места. Это решение вызвало всплеск спонтанной ротации, проявившейся в массовом увольнении сотрудников низшего звена. Так как многие линейные сотрудники оказались в невыгодном для них положении. Но в тоже время компании удалось сохранить большую часть квалифицированного персонала в отличие от остальных корпораций автомобилестроения на территории России. Это привело к сохранению не только квалифицированных специалистов, но и продолжению производства автомобилей, пусть даже в меньшем масштабе.

Вертикальная ротация в компании происходит на уровне всех звеньев. Обычно она вызвана производственной необходимостью и реже желанием и возможностями сотрудника сменить направление деятельности. Поэтому данный вид ротации не имеет смысла рассматривать в данной курсовой работе по причине его единичности.

Рассмотрим горизонтальную ротацию, как наиболее частый пример ротации сотрудников на предприятии.

Для каждого подразделения компании существует своя сетка грейдов(квалификационных разрядов) и соответственно требования предъявляемые компанией для повышения своего разряда и как следствие этого заработной платы.

(См. приложение 1, 2). Если рассмотреть внутризаводские требования для повышения квалификационного разряда сотрудникам производственного подразделения, то мы увидим, что разрядная сетка состоит из 4х разрядов, причем требования для 1-3 разрядов выполнимы для большинства сотрудников компании, отработавших более 1 года. Однако, в тоже время требование для получения 4го разряда выполнимо для очень узкого числа сотрудников, что вызвано необъективной завышенностью этих требований. Таким образом, легко проследить, что максимальную мотивацию к карьерному росту и финансовому благополучию имеют сотрудники еще не достигшие 3го разряда. Анализируя требования на 4гый разряд, а также зная правила компании о том что сотрудник достигший этого уровня, является заместителем и возможным кандидатом для перевода на должность более высокого уровня по отношению к занимаемой им, можно сделать вывод – о том что консерватизм вышестоящих звеньев не дает продвижения нижестоящим сотрудникам. Что наглядно показывает таблица№4 и рисунок № 4. В то же самое время данная проблема абсолютно отсутствует среди менеджеров высшего звена, т.к. их вертикальная и горизонтальная ротация строго регламентируется головным офисом корпорации «ФОРД» вследствие чего невозможен местный консерватизм. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6