Lalimo.ru

Система методов менеджмента

Рекомендации по совершенствованию модели профессионализации менеджера в АКБ НРБанке

В результате проведенного анализа управления трудовой карьерой были выявлены недостатки: ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в Банке.

В сфере управленческой деятельности к разряду специальных способностей личности управленца относятся: коммуникативные, организаторские и предпринимательские способности.

С целью повышения эффективности своего труда любой менеджер НРБанка должен:

· уметь определять важность и очередность решения возникающих проблем;

· не поручать другим решение стратегических проблем, но второстепенные вопросы передавать заместителям;

· быть требовательным к себе и другим, не допускать безответственности;

· в чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений;

· с достоинством проигрывать;

· быть последовательным и справедливым в своих действиях.

Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой в НРБанке.

Руководители, желающие сохранить и развить молодых специалистов, имеют перед собой ряд альтернативных возможностей:

- реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических представлений у новичков - дать им объективную информацию в ходе найма. Новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы. Из этой информации нанимаемый получает возможность сопоставить свои ожидания и действительность, увидеть затруднения. Тот, кто получил такую информацию, сохраняет большую устойчивость на работе. Существует также практика завышения требований при найме. Зачастую наниматели при приеме требуют наличия навыков и знаний, которые не нужны для данной работы и остаются невостребованными, что приводит к разочарованию и неудовлетворенности молодого специалиста. Этого следует избегать, как, впрочем, и занижения требований, так как тогда новичок просто не справится со своей работой;

- инициативное назначение. Еще один способ избежать разочарования новичков - поощрять их назначение на наиболее трудные - по возможности - участки. Применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, так как он отвечает за исполнение работы своим подчиненным. А так как возможностей подчиненных часто бывает недостаточно и "расхлебывать кашу" приходится не только им, но и руководителю, то большинство руководителей предпочитают не рисковать и продвигать своих подчиненных медленно, поручая им постепенно усложняющиеся задачи, и то лишь после того, как те продемонстрируют свои возможности;

- "сдобренное" назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист, не требует сама по себе особой инициативы, то следует "сдобрить" это назначение, предоставив специалисту большую автономию, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи;

- требовательный босс. Практика, обещающая хорошие результаты в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты попадают под начало к требовательным руководителям. "Требовательный" в данном случае не означает "авторитарный". Это тип руководителя, способный направить новичка; ему присуще высокое, но реалистичное мнение о его возможностях. Такие руководители показывают новичкам, что от них ждут высоких результатов, а также готовность всегда помочь советом или делом.

Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать их в Банке, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, но они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем, которые могут возникнуть на средней фазе карьеры специалиста.

Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней.

В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением Банка. Перейти на страницу: 1 2 3